'Når et krydstogtskib lægger til kajs, bli'r 95 procent af passagererne om bord', fortæller Søren Friis Møller sine studerende i første undervisningstime.
Tilhørerne er ikke shippingelever, men befinder sig derimod på diplomuddannelsen i Kunst- og Kulturledelse på Den Danske Scenekunstskole i Odsherred.
Foruden at undervise i ledelse på CBS har Søren Friis Møller været tilknyttet Scenekunstskolen siden 2008, hvor han udviklede og søsatte den uddannelse, han netop har sammenlignet med et krydstogtskib.
Han ser ud over passagererne i undervisningslokalet og tilføjer: 'Jeg vil opfordre jer til at gå i land'.
Meningen er klar nok: Størstedelen af de studerende (herunder mange fra teaterverdenen) befinder sig i ledelsespositioner rundt om i det danske kulturlandskab, og fra uddannelsens første dag bliver de ansporet til at bringe sig selv i spil på arbejdspladsen som personer, der arbejder ledelsesorienteret og tør sætte udviklingsprocesser i gang.
Stopper som underviser
Uddannelsen er formet som en sammenhængende teoretisk og pædagogisk udviklingsproces tæt knyttet til deltagernes praksis, forklarer Søren Friis Møller. Efter hans opfattelse har Scenekunstskolens ledelse nedprioriteret netop denne udformning i den nye version af uddannelsen, hvorfor han nu har valgt at trække sig helt som underviser.
Det er et uventet skridt, der kommer bag på Kerstin Anderson, der per 1. januar tiltrådte som leder af Den Danske Scenekunstskoles samlede efter- og videreuddannelse, hvorunder Odsherred altså nu hører.
Hun siger til Teateravisen.dk, at uddannelsen grundlæggende forbliver den samme og at læringsmiljøet endog er forbedret – og beklager, at Søren Friis Møller har valgt at gå fra borde.
Ingen tid til refleksion
»Uddannelsens styrke er helt klart, at den er praksisrelateret,« siger Kenneth Gall, som fulgte diplomuddannelsens første hold i 2008-2010.
Han er nu projektkonsulent hos Scenit (virksomheden bag Teaterbilletter og Tereba), men dengang var han administrativ leder hos Teater Hund.
»Man bliver præsenteret for en masse teorier, men de udfolder sig først gennem det materiale, man selv bringer til torvs fra sin egen konkrete praksis. Uddannelsen ændrede helt klart min praksis og gjorde mig bevidst om, hvor vigtig ledelse er.«
Trine Wisbech påbegyndte sit uddannelsesforløb (2012-2015) som medlem af kvartetten i Det Lille Teaters kollektive ledelse. Men undervejs i forløbet gennemførte teateret et generationsskifte og en ændring fra kollektiv ledelse til enkeltpersonsledelse, hvor Wisbech – den yngste af de fire – blev udpeget til leder. Samtidig overtog hun ledelsen af Marionetteatret i Kongens Have, der i 2013 var blevet fusioneret med Det Lille Teater.
Trine Wisbech og Kenneth Gall er enige om, at deres primære udbytte fra uddannelsen i Odsherred er selve det grundlæggende: At få nogle redskaber til at reflektere over egen ledelsespraksis på et niveau, som hæver sig over teatrenes almindelige driftshverdag.
Ud af rutinen
Med et konstant kørende produktionshjul fokuserer mange teatre på at arrangere og afvikle gode teaterforestillinger, men nedprioriterer til gengæld at gøre sig overvejelser om ledelsesstruktur, trivsel, arbejdsprocesser, kommunikation osv.
»På grund af travlhed kører man på rutinen, for det gik jo ikke helt galt sidste gang,« som Kenneth Gall udtrykker det.
»Men på den måde bliver alting nemt en reproduktion af det forbigangne. Og det synes man jo egentlig er lidt kedeligt og ikke særlig udfordrende.«
»Forandring kræver en løftestang,« fastslår Trine Wisbech.
»Men når man har travlt og tonser derudaf med drift og produktion og kunstnerisk udvikling, hvor skal man så finde løftestangen?«
Forandring begynder i dig selv
På uddannelsen bliver de studerende præsenteret for en række teorier – bl.a. socialkonstruktionisme og systemisk teori – som de kan bruge til at skabe forandringer i deres praksis.
Ønsker man at forandre virkeligheden, kan man begynde med at overveje, hvad virkelighed egentlig er. Ifølge de teorier er det omsonst at forsøge at anskue virkeligheden i sig selv, da vi udelukkende kender virkeligheden fra vores opfattelse af den.
Dermed ændrer virkeligheden sig også, alt efter hvordan man betragter og forholder sig til den, og på den måde skaber man selv sin virkelighed. I kommunikationen med andre mennesker bliver virkeligheden en social konstruktion, dvs. et mix af personernes forskellige perspektiver på den.
I en ledelsesmæssig sammenhæng indebærer denne tankegang blandt andet, at hvis man vil skabe forandringer, må man begynde med at tage udgangspunkt i sig selv.
»Jeg havde den opfattelse, at ledelse handler om at lede de andre,« fortæller Kenneth Gall.
»Men det handler tværtimod om at vende blikket mod sig selv, ens egne tankeprocesser og måde at agere på. Man må spørge: Hvad er det, jeg gør i relation til andre – i stedet for som sædvanlig at tænke: Hvad er det, de andre gør i relation til mig. Det er en udfordring ikke at skyde skylden på de andre, men i stedet spørge: Hvordan kan jeg ændre mit perspektiv? Dén tilgang til ledelse var en øjenåbner for mig.«
'Hvor er fejlen?'
Et menneskes virkelighed afhænger altså af, hvilket perspektiv vedkommende lægger på verden – eller som en anden teori udtrykker det: Livet er en sværm af øjeblikke, som vi organiserer og giver mening gennem fortællinger. Jeg forstår virkeligheden gennem de historier, jeg fortæller om mig selv og min omverden, og eftersom 'mit sprogs grænser er min verdens grænser', som filosoffen Wittgenstein sagde, så afhænger mine handlemuligheder af, hvilke historier jeg fortæller.
»Som dramaturg og teatermenneske var det rimelig nemt at forstå de teorier: Hvilken fortælling vælger vi at fokusere på? Og skal historien gå denne vej eller en anden?« siger Trine Wisbech.
»Men da vi begyndte at stille de samme spørgsmål uden for scenen, så skete der en bevidstgørelse omkring sprog og relationer her på teatret: Hvordan omtaler jeg egentlig mig selv og mit arbejde? Og hvordan kommunikerer vi indbyrdes? Det satte gang i nogle samtaler, som virkelig rykkede.«
Forvandlingspotentialet i de nævnte teorier begejstrer også Kenneth Gall.
»Siden jeg kom ud af moders skød, er jeg blevet trænet i at sige: 'Hvor er fejlen?' Dét er et eksempel på en fortælling, som er bygget op gennem lang tid,« fortæller han.
»Men det er muligt at anlægge et andet perspektiv. Vi behøver faktisk ikke beskæftige os med ’fejlen’ i nævneværdig grad, for vi kan anlægge et andet fokus: hvad er det gode, og hvordan kan vi brede det mere ud? På den måde kan man skabe en alternativ fortælling.«
At skærpe den gode fortælling
Med disse redskaber i hånden (og mange andre) går de studerende i gang med at skabe forandringer på deres arbejdspladser.
Kenneth Gall blev opmærksom på, at der blandt trekløveret på Teater Hund herskede ’en nedadgående fortælling’, hvor han selv og kollegerne Anne Dalsgaard og Methe Bendix ubevidst påvirkede hinanden negativt.
»Udadtil står vi med et supergodt brand, og vores forestillinger sælger skidegodt, men indadtil slår vi os selv oven i hovedet. Hvorfor er det sådan?« fortæller Gall, at han spurgte sig selv.
»Og dèr måtte jeg vende blikket indad og indrømme: Ups, jeg bærer faktisk selv temmelig meget brænde til det her bål.«
Den gode fortælling om Teater Hund, som eksisterede i publikums bevidsthed, burde kunne brede sig til personalet, mente Kenneth Gall. Han arrangerede derfor et par udviklingsdage uden for teatrets rammer, hvor de tre kolleger afprøvede en håndfuld af de samtaler og øvelser, Gall var blevet præsenteret for på uddannelsen. Og det lykkedes ret fint at få skærpet den gode fortælling, synes han.
»Anne og Methe var enormt begejstrede for øvelserne, som affødte en lang række gode tiltag. De to har nu også generelt ja-hatten på. Men jeg havde aldrig taget initiativ til at sætte gang i alle de udviklingsprocesser, hvis ikke uddannelsen i Odsherred havde lagt de æg i min kurv.«
Fra kaffekopsnak til formaliserede samtaler
Skiftet fra kollektiv ledelse til enkeltpersonsledelse på Det Lille Teater gav Trine Wisbech og kollegerne anledning til at diskutere begrebet ’selvledelse’: Dette at hver medarbejder selvstændigt leder sit eget arbejde uafhængigt af andres autoritet, men inden for et overordnet, koordinerende netværk.
På teatret fungerede den kollektive ledelse netop i kraft af selvledelse. De var – som Trine Wisbech formulerer det – fire pligtopfyldende mennesker, som løb i fire parallelle spor mod et fælles mål i hver sin selvledelsesstrategi. Men den interne kommunikation undervejs var til gengæld ikke altid i top.
»Et problem med kollektiv ledelse er, at hvis én af medarbejderne ikke trives særlig godt, så er der ikke nødvendigvis nogen i kollektivet, som påtager sig ansvaret for at tage en god snak med vedkommende. Men som enkelt leder har jeg mandatet til at sige: ’Nu tager du og jeg en trivselssamtale’. Og det er der blevet grint meget af, men for mig har det sgu været fedt.«
Wisbechs forsøg på at professionalisere Det Lille Teater og Marionetteatret indebar også at turde bevæge sig fra uforpligtende kaffekopsnak til formaliserede samtaler om fx visionsstrategi og værdiafklaring: ’Hvordan udvikler vi os kunstnerisk? Hvilke værdier kommunikerer vi udadtil? Hvilken slags kulturinstitution vil vi gerne være?’
»Vores kerneydelse er jo at lave godt og professionelt teater, dét er vi enige om er det fede. Men i dag – mere end for 15 år siden – skal du kunne anskueliggøre det for en hel masse interessenter: bestyrelse, kommune, institutioner, privatpublikummer, Åben Skole osv. At sætte sig selv og sin arbejdsplads ind i en større sammenhæng, dét begyndte jeg at forholde mig til i kraft af uddannelsen. Og jeg arbejder stadig på at komme ud over rampen med det.«
Hvordan giver man ilden videre?
Det Lille Teater fylder 50 i år, og samme agtværdige alder har den danske børneteaterbranche. Et generationsskifte kommer derfor på dagsordenen hos flere og flere teatre: Ilden skal gives videre, men hvordan?
»Ildsjæleri er meget svær at videregive, og hvis ildsjælene ikke selv tager hånd om at videregive ilden, så sker det ikke nødvendigvis af sig selv,« påpeger Trine Wisbech.
Traditionelt er dansk børneteater netop blevet drevet af ildsjæle uden nogen særlig ledelseserfaring eller -uddannelse, og ilden er derfor ikke nødvendigvis indbygget i teatrenes struktur.
»Ildsjæleri og begejstring er vigtigt, men det er ikke nok,« mener Kenneth Gall.
»Uden sunde strukturer og formaliserede arbejdsprocesser er der fare for, at teatrene stagnerer eller uddør. Efter min mening er uddannelsen i kunst- og kulturledelse i Odsherred en gave til hele børneteaterfeltet. Den er med til at give branchen et ordentligt løft. Selvom der selvfølgelig ikke er nogen garanti for, at man bliver en god leder, bare fordi man har gennemført uddannelsen.«
Trine Wisbech og Kenneth Gall giver begge udtryk for, at lederuddannelsen i bund og grund er identisk med hovedunderviseren Søren Friis Møller.
Men fremover må uddannelsen altså undvære hans ild.
